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绩效考评培训绩效考评的具体操作流程

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一、什么叫绩效考评?

绩效

? ?

业绩 效率

主要体现在工作任务在数量、质量、及 时间效率、成本等方面的完成情况。

考评

考核 评价

体现在上级或同事对自己工作状况的 定量和定性的评价。

二、绩效考评有什么意义?
绩效考评产生压力、拉力
考评激励 (奖金、晋升、培训等) 行为导向明确 持续改进

来自工作激励的拉力

来自工作挑战的压力

三、考评的目标
正确*兰墼惫さ墓ぷ鳌
1、从公司角度:

? 解决涨工资和发奖金的问题:谁该涨?谁不该涨?该涨多少?等等 ? 解决员工的人事调整问题:谁该晋升?谁该调岗?谁该辞退?等等 ? 了解员工培训和教育的需要?谁需要什么样的培训?等等
2、从员工角度: ? 了解了公司对他工作的评价 ? 知道了自己改进工作的方向

附页:薪酬构成与什么有关?
薪酬构成 = 固定部分 + 浮动部分 + 福利部分

岗位(责任、技能)评估价值 业绩考评管理

公司能力

四、绩效管理系统的内容
就企业或部门重 点目标达成共识
绩效计划

基于合理的 工作与奖励 方面的承诺

文化
通过反馈与学* 提高工作绩效

明确对个人及集 体贡献的期望
反馈与辅导

绩效考评是绩效管理的主要控制手段。

五、绩效考评的具体操作流程
薪酬、培训、 职业发展

宣传 、培训

持续改进措施、行动
岗位职务分析

人事、财务统计

职务说明书

考评表
绩效分析 双向沟通

沟通记录

分解组织目标 确定关键业绩指标 行动计划、目标、标准

六、考评内容分类(参考)
指标范围 1、财务指标 2、客户价值 指标 3、内部流程 指标 4、员工发展 指标 权重范围 30%—60% 15% —40% 10% —30% 项目内容
可量化的财务价 值指标 从顾客的角度评 价工作状况 从内部业务角度 评价工作状况 从创新和学*角 度评价工作状况

举例
费用状况、创收状 况 顾客满意度(企业 内部协作互为顾客 服务) 工作效率、工作质 量控制、工作程序 规范化等 员工建议数、员工 培训、员工提高计 划实施等

5% —15%

七、考评内容分类导向
工作质量



工作成本



工作行为导向



工作数量


工作效率

八、考评方式
重要岗位360度年考评 月考评 综合分档 考评总分 百分制
A B C D E

年考评 三档制
A 档人员不能超过总人数的20%; B 档为60%, C 档人员不能低于总人数的20%

考评小项

五级制

卓著,明显超出岗位要求; 良好,全部满足岗位要求; 达到要求,大部分满足岗位要求; 有待改进,与岗位要求稍有差距; 不能胜任,不能达到岗位要求。

九、考评沟通与反馈
如何进行绩效沟通反馈(仅供参考) 动态、持续的绩效沟通, 1、建立并维持彼此依赖 2、对事不对人 要求考评成绩统*崾螅 3、在*等的立场上进行商讨 领导与下属做一次沟通, 4、倾听并鼓励下属多讲 总结成绩,指出不足,商 5、谈具体,避一般 重点在于绩效而非性格 讨改进计划,有效的及时 6、落实行动计划 排除遇到的*匾 重点在于未来而非过去 修订行动计划,这是绩效 7、优点与缺点并重(“三明治”法) 管理体系的灵魂和核心。 8、不仅找出缺陷,更要诊断出原因

十、考评应注意的问题
1、保密,考评结果只对被考评人、被考评人上级、人力资源部门公开, 对其他人员一律保密。 2、考评要客观的反映员工的实际工作情况,避免由于光环效应、新* 性、偏见等主观因素带来的误差 。 3、一般考评的内容和标准一年内不能有大的变化,但本着 实事求是、 实用有效的原则,在多方沟通同意的基础上,可以做出适当的调整。 4、考评的行为导向性非常强,在操作上注意下面几方面: 单向性 双向性 注重性格 注重结果 注重惩罚 注重改善 主管象法官 主管象教练 注重过去 注重未来

十一、绩效考评结果的应用
1、导引员工的行为趋向组织的目标 2、帮助主管与员工建立绩效伙伴关系 3、提供员工绩效改善的建议 4、招募与甄选有效性的依据 5、培训与开发有效性的依据 6、晋升、调岗的依据 7、淘汰绩效不佳者的工具

8、奖金分配的依据
9、试用期管理的有效工具 10、员工潜能培训与职业发展的指导

十二、在考评初期的体会
1.
2. 3. 4.

公司建立系统的考评之前,先进行简单的考评,这样可以积累一些经验。
考评的形式比考评的内容重要。 让员工知道公司在考评他,本身就能促进员工的工作。 考评的结果为人事部门处理员工不满提供了依据。

5.
6. 7. 8. 9. 10.

考评的沟通,可以帮助上下级通过良好的工作沟通,找出工作差距和保 质保量按时完成工作任务。
考评申诉的程序十分重要。 考评系统只有与其他系统相结合才更有意义。 考评并非越复杂越好,是否适用最为重要。 考评应该具有相对稳定性。 在制定绩效考评时,在目标上必须与高层管理者保持一致,否则考评很 难实施。

遇到的问题1: 员工认为:不应该对“岗位技能”进行考评。假设有两个员工做同一件工作,甲岗 位技能高很轻松就完成;乙岗位技能低,花费了很大的精力加班加点才完成。如果考核 岗位技能,甲的岗位技能比乙的岗位技能高,而工作结果又相同,那么甲的工作考评就 比乙的工作考评好,但是他们对公司的贡献又是一样的。这就产生了不公*。另外,如 果要对岗位技能进行客观的评价,必须有明确的评价标准。但是一旦有评价标准,就会 让员工将注意力集中在技能上,而不是工作上,会对工作产生影响。 另外一些员工认为:如果不对岗位技能进行考评,则会影响了技能水*高的人的工 作积极性和晋升机会,不利于挽留优秀人才。

问题分析: 考评忽略了考评导向问题,是以技能为导向,还是以任务为导向。 讨论后认为:考评应该以任务为导向。不论岗位技能如何,只要按时完成任务就是合 格;对于岗位技能高的员工,他有可能会提前完成任务,这样他的工作结果考评就是良好 或者优秀。

解决办法:重新设计“岗位技能”项目的考核。

遇到的问题2: 部门经理认为:工作态度的内容不好掌握。 问题分析: 工作态度应该包括以下三方面内容: 1、接受工作时的工作态度: 是否在接受工作时及时主动地提出该项工作中的困难,和需要提供的帮助。

2、工作进行中的态度:
是主动地推动工作,还是在被动地执行? 在遇到自己无法解决的问题时,是否能及时反馈? 3、工作结束时的态度:

不论工作成败,在工作结束时,是否能认真地总结经验和教训。
特别是在工作失败时,是否认真地分析失败的原因,并提出改进建议。 解决办法:在办公例会中公开讲解如何评价员工的工作态度。

遇到的问题3: 当员工工作严重不合格时,管理者最多评价为“较差”,从来没有 评价过“很差”。当员工的工作为合格时,有些管理者倾向于评价为“良 好”或“优秀”。这样很不利于客观的评价员工的工作。 问题分析: 处于面子问题,一般当员工工作合格时,员工和管理者的心里定位在 “良好”,当管理者对员工不太满意时,才评价为“一般”。

解决方法: 从上往下考评就用严格的统一标准,对下属的考评目的没达到,就 是领导的一个工作不足之处。经过一段时间的考评经验积累之后,再进一步 根据实际需要修整考评标准。

遇到的问题4: 员工认为:不能光让上级考评下级,下级也应该考评上级。 这样才公*。 问题分析: 下级考评上级的“员工评议制度”在日常不适合。原 因是,管理者认为,如果下级考评了上级,会影响上级考评下级 的客观性,上级会因为下级的“报复”,不原客观地考评下级。

解决方法:维持现有逐级向下考评的方式。

遇到的问题5: 员工认为:考评结果应该向员工当事人公开,这样才能维护考评 的公*和合理性。并且只要当事人认可的考评成绩才有效。

问题分析: 之所以没有公开考评成绩,是因为担心员工与上级产生纠纷, 使上级在考评时有所顾忌。根据公司实际现状,上级与下级年龄相当,而 且上级普遍没有管理经验,但是上级普遍人品较好,做事公正。

解决方法: 修改考评,强调考评沟通和当事人签字,考评沟通是考评过程 关键的环节,决不可取消,沟通后考评成绩经当事人认可。

遇到的问题6: 员工对考评不满的申诉。 问题分析:

对于任何一位员工的申诉,都要认真对待。不论 最终的结论如何,申诉的程序一定要公开公正。
解决方法:

建立申诉流程:当事人向人力资源部提交申诉报告, 人力资源室与双方进行沟通,了解事情的前因后果,向上级 提出解决办法。一般是召开当事人的述职评审会,由评审会 确定考评结果。

遇到的问题7: 催交考评表困难。

问题分析: 当人力资源部进行向各直接上级进行催要的时候,由 于不是直线领导,所以比较困难。 解决方法: 考评表级级上报,在每月6日前交到主管处,由主管收 齐后,每月7日前交人力资源室。同时使主管能够监督下属部门 的考评情况。

考 评 表 样 表 1( 参 考 )
序号 考评项目 衡量方式 权重 自评 考评

考评满分 考评沟通:

实际得分

转化为百分制

双方签字: 时 间:




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